【企业】厦门万安智能：如何从产业链洗牌中突出重围 - 安防知识网 - 资讯

作为一家智能建筑厂商，厦门万安智能股份有限公司成立已经近20年，截止目前，万安智能股份有六百多名员工，拥有智能化系统集成专项工程设计甲级、建筑智能化工程专业承包一级、安防一级资质等，在全国六十多个城市展开业务，涵盖了软件开发及系统集成整合、智能建筑项目的系统集成、规划、设计、实施交付、培训等，覆盖住宅、酒店、总部大楼、园区等业态，同时涉足高铁、博物馆、银行、医院、学校等行业，据了解，万安智能在2012年取得近六亿的营业额成绩。

　　然而，万安智能能够获得今天的稳步成长和发展，得益于其在面临安防市场的诸多挑战时，仍然能够以冷静和理性的态度待之，并且从中寻找出适合自己的发展模式，本文将从当前集成商面临的竞争环境，万安智能如何从运营管理、技术研发、合作模式等方面分析，希望为业内提供一些参考。

　　集成商竞争格局的裂变

　　上世纪九十年代，国内安防市场的集成商数目还比较少，行业毛利率也较高，而集成商的业务内容多以项目的施工建设为主，安防产品技术信息并未像现在的市场如此高科技和透明，用户对于产品、技术和厂商也缺乏足够的了解，在这个阶段，集成商发挥了重要的作用，随着产业不断向前发展演变，如今，集成商在安防产业中的角色已经发生了巨大变化。

　　一方面，市场上的同类集成商从业竞争者越来越多，甚至不乏一些其他领域大型企业的介入，另一方面，产业链的互相渗透对集成商的向前发展形成巨大的冲击，譬如有些厂商同时扮演设备供应商、集成商、工程商的角色，令集成商只能在夹缝中求生存。“早期集成商是靠设备差价和人工服务价值赚取利润，然而近年安防市场上发生一些有趣的现象：‘甲供甲定’和‘甲供乙定’，随着甲方变得越来越聪明，开始直接跳过集成商与厂商直接谈合作，同时由于上游厂商的渗透，使得集成商生存面临更多压力。”厦门万安智能股份有些公司研发中心总经理李文庆谈到，相比甲定甲供，甲定乙供的结果更糟糕，如此一来，集成商要重新将设备质量问题纳入总包合同，不仅工作量增长了而且几乎没有利润空间。这些都造成整个行业竞争无序，直接进入恶性价格竞争阶段。不过，投资方或者开发商也意识到，甲定甲供或者甲定乙供确实存在不少问题，例如在项目建设成本、售后服务等方面会造成一定的负面影响，现在甲乙双方正在努力寻求一种双赢的模式。

　　行业竞争变得无序后，市场竞争逐渐演变为纯粹的价格战，这对于行业的健康发展是非常致命的。“2005年，我们第一次听到关于甲供甲定和甲供乙定的现象，我们开始意识到集成业务只能赚取10-15%的施工费，这样公司就没有什么发展空间了。而且随着甲方对产品价格越来越了解，造成集成商在项目中处于非常被动的地位。”李文庆补充到。随着安防建筑安装市场竞争越来越激烈，智能建筑行业的技术门槛却没有得到有效提升，许多智能建筑集成商变成了纯粹的建筑安装公司，使得集成商的生存愈加艰难，这也间接推动智能建筑行业的竞争开始步入高科技阶段。

　　新定位：确立高科技附加值核心竞争方向

　　利润不断降低、市场空间不断被挤压、产业链的相互渗透、甲供甲定等市场现象愈演愈烈，集成商如何在现有的市场格局中找到适合自己的发展模式?万安智能透过长期的观察和综合分析，确定了接下来的发展主轴：科技附加值、软件集成和产品差异化。

　　“2006年，随着整个行业的利润每况愈下，项目的价格战愈演愈烈，导致集成商变成了纯粹的项目施工者，当时公司认为按照如此模式，也许将来会需要数万名员工才足以支持公司的中长期发展目标，如果纯粹靠人工赚取利润，那就需要很大的人工基数来支撑，企业风险将大大增加，规模越大企业经营风险也会越大，而且是在不出施工事故的情况下，所以公司绝对不能走这种劳动密集型的方向，我们只好选择通过科技附加值、产品差异化提升核心竞争力，但是这需要长期持续的研发投入，这不是每一个集成商所能负担得起的。”万安智能李文庆分析道。

　　因此，万安智能在2006年成立了万安软件科技，目的是增加软件方面的开发能力，提高企业在集成市场的差异化竞争，截止到2008年，万安智能开始尝到了甜头，“2008年我们正式设立了研发中心，并将万安软件合并进来，从而在整体上形成自身独特的解决方案，而核心就是我们的软件集成部分。”李文庆谈到。

　　另外，万安智能开始尝试对用户进行有偿设计，经过几年的摸索发展，设计业务取得了可观的成绩，并成为公司业务的盈利增长点。万安智能李文庆表示，“原来设计仅作为业务的推广手段，甲方能够让集成商参与系统竞标设计已经很不错，许多企业为了项目竞标投标资格预审，在外围竞争非常激烈，所以这个市场是一个红海，我们要在红海中寻找蓝海，有偿设计在目前看来是比较成功一个摸索。”

　　随着核心集成软件实力的增加，对于是否会去做产品，李文庆坦言了深层的考虑：“公司的核心放在软件系统集成，我们的原则是能买到的绝不开发，不能买到的才会去开发，例如集成接口等，做硬件需要考虑的东西太多，但是我们会考虑引入一些国外的优秀产品，目的是帮助主业集成实力的增加。”

　　企业做大后，如何规避运营管理风险

　　在2000-2006年期间，万安智能的市场规模扩张非常快，从2004年四千多万的产值扩张到2012年四个多个亿的产值，签约额接近6个亿，虽然规模扩张快，但发展到一定程度必然会面临很多问题。“盘子铺开以后，企业会出现信息不对称、管理效率等问题，比如一个分公司刚吃完教训，另外一个分公司就有可能又犯同样的错误，有时候一个坑摔两三个分公司。”李文庆谈到。同时，他还表示：“做两个亿和四个亿的差异很大，企业的规模一定有一个平衡点，以求达到合理的投入产出比，以前万安曾经在内部研讨中推演过做10个亿，但发现如果将企业规模做到10个亿会增加不少风险，如果能够在6-8亿产值的基础上能把利润率做好，比冲10个亿的业绩更有意义。“所以万安智能开始调整运营思路和目标。

　　当企业做大后，运营管理的风险也会随之增大，如何有效规避风险，则成为企业需要考虑的问题。万安智能每年都有一个主题，2009年是制度年，即把公司的规矩、流程、办法梳理一遍。“在2012年我们决心启动企业信息化系统建设，将制度流程合理化，以此提升企业运营效率了，通过这套系统观察数字背后的反馈的信息：为什么这个月某个值会上升，为什么会偏离正常值、比如回款的同期占比、采购额度等等，每个数据都需要去分析，尤其是涉及到经营如回款、毛利率等数据，除了帮助企业汇集各方面的报告，如果有相应的预警线，我们就会特别关注。”李文庆补充到。

　　如何保证资金链的健康

　　众所周知，由于在项目管理过程中存在许多不稳定性等，集成商在项目运营中将面临更多的风险和挑战，如何保证项目按照进度正常执行、资金链健康等等，都是集成商做项目时需要考虑的问题，尤其是在政策变化多端的房地产市场，智能建筑集成商需要更加谨慎。

　　因此，万安智能近年放缓了发展步骤，在选择合作客户上面非常谨慎，有选择的去做项目。“在合作之前，我们会对合作的房地产商的资金、信誉、文化和口碑等等进行多个方面的调研，这奠定了日后双方合作的基础。目前合作的客户中的资金链都没出现过大的问题，对我们的资金链而言就有一个基本保障。”李文庆谈到。

　　同时，对待新进的客户，万安智能也会做相关的评估和执行调查，如果这个客户之前有资金运转不良现象，则会谨慎评估是否与该客户合作。“我们现在对项目的获取需求已经过了饥饿的阶段，现在发展目标更多是求稳而不是求快，期望通过良好的服务和项目品质维护提升公司在业界的口碑形象。”李文庆补充到。

　　透过采取以上诸多方式，也对万安智能有所保障。谈到作为集成商未来的规划，李文庆认为，现在公司处于稳步发展阶段，不会再像2006年以前那样以业绩为纲，目前的发展状态就是从公司内部机制提升健全管理，同时加强核心技术研发能力，通过智慧城市、物联网、云计算发展所带来新的发展机会，逐步进入新的细分领域扩展专业业务，甚至会考虑进入服务领域。