浅谈施工项目管理 - 安防知识网 - 资讯 - 法兰克福展览（深圳）有限公司

随着我院各项事业的蓬勃发展，工程总承包已经逐渐成为我院四大主营业务之一，然而，我院是一个老牌的科研设计院所，对于工程总承包还不是很熟悉，在工程总承包工作的相关经验积累上面还有很多的不足，本人根据自己所学的专业知识以及自己的亲身经历，发表自己的拙见，权当是抛砖引玉，如果能够对我院的工程总承包业务有一丁点的帮助，则是本人莫大的欣慰。

一、工程项目管理的涵义以及我院工程总承包的现状
正确理解工程项目管理的涵义对于提高工程总承包项目管水平有着至关重要的作用。工程项目管理的本质是工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程的建设进行全过程和全面的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置，为用户提供优质产品。工程项目管理可分为建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理和咨询（监理）项目管理。而我院目前的工程总承包项目多为EPC项目，即要统筹兼顾设计项目管理和施工项目管理。工程总承包不等同于施工总承包，就我院与沙特阿拉伯NAJRAN水泥公司签订的EPC项目为例，我院承担了该项目的设计、施工、安装、调试等内容，并不是具体承担施工任务，而是对这些施工任务的执行单位进行有效的管理。具体承担施工任务的是施工单位，施工任务包括建筑工程施工、机械设备安装、电气设备安装及调试等专业科目。专业分工明显但又紧密联系，因此如何把这些既有分工又有合作的工作联系到一起，就是项目管理人员要解决的问题。那么施工单位的选择就显得尤为重要。由于大型项目十分复杂，在招标时施工图可能还没有完全出来，就无法准确的确定工程量。目前大型项目的招标大多采用工程量清单报价，招标文件可以根据初步设计概算编制工程量清单，投标单位根据自己的经验以及业务水平报综合单价，这个综合单价是不变的，综合了材料价差以及其他措施费用。最终竣工决算工程量以实际发生为准，和投标报价的工程量进行对比，也就是量变价不变。因此这对于我们的技经人员以及合同谈判人员的工作提出了更高的要求，要有充分的市场预测能力和工程风险预测能力，把工程风险适量的分解给其他单位，降低了自身的工程风险。对于建筑工程来说，我们可以以包工包料的形式完全发包给有实力的大型施工单位，一般可分为钢结构和土建两大块，也就是说减少建筑材料的采购工作，这样可以避免在施工过程中领用量与预算量的偏差的麻烦。当然这样对于采购部门人员的来说，就是要把好采购材料质量关。对于安装工程来说，设备与主材肯定由我们自己采购，这是利润的所在点也是整个工程质量的关键所在，安装单位负责安装和辅材。总的来说，我们应当注重管理，突出重点。

二、施工项目管理的组织形式
施工项目管理的组织形式有多种，主要包括工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式和直线职能式。作者认为采用的组织形式应当为矩阵式，理由有二：一是矩阵式适用于同时承担多个需要进行工程项目管理的企业，在这种情况下，各项目部对专业技术人员和管理人员都有需求，加在一起的数量较大，采用矩阵式组织可以充分利用有限的人才对多个项目径向管理，特别有利于发挥稀有人才的作用；二是矩阵式适用于大型的、复杂的工程项目。因为大型的工程项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的要求。目前我院工程总承包项目很多，而且大都集中在海外，而从事工程项目管理的人才十分紧缺，矩阵式组织有利于我院工程总承包工作的开展。本人曾经在国家重点工程田集电厂2×600MW超临界机组工程工作过，承担项目管理工作的是中国电力投资集团公司工程建设管理分公司。电厂的建设过程跟水泥厂一样，甚至更为复杂，在管理水平上都有着较高的要求。该管理公司管理水平较高，全项目部管理人员不过20几人，主要管理4家大型施工单位，却承担着总费用超过几十亿的工程建设，工作效率十分高。该公司采用的就是矩阵式组织形式，项目部管理人员大致可分为项目经理、总工、计划财务部（主管进度款的审批以及竣工结算）、工程部（下分几大专业，负责技术、工程进度、工程质量等）、安全部（负责现场安全以及文明施工）、物资部（负责设备采购和材料报验）、综合部（负责后勤、人事及接待工作）等。而且对于各个部门的职责要求十分明显，工作效率自然高。[nextpage]

三、施工项目目标控制
施工项目目标控制是指为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动，包括项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制。

1. 项目进度控制　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
企业管理层根据经营方针在“项目管理目标责任书”中确定项目经理部的进度控制目标。项目经理部根据这个目标在“施工项目管理实施规划”中编制施工进度计划，确定计划进度控制目标，并进行进度目标分解。施工进度计划又分为施工总进度计划和单位工程施工进度计划，单位工程施工进度计划既相互独立又相互联系，是施工项目总进度计划的诠释和延伸。项目实施前，首先编制施工总进度计划，施工总进度计划是对于整个工程项目而言，单位工程施工进度计划应当为施工总进度计划服务，不应当超越施工总进度计划。当某一个或几个单位工程施工的进度受到影响时，可以适当的调整其他其他单位工程施工进度，但是要确保总施工总进度计划不受影响，否则会影响整个工程项目的实施，影响工期。因此，对于工程总承包单位而言，应当紧紧抓住施工总进度计划，确保整个项目的关键节点也就是施工网络计划的关键线路在可控制范围内。

2. 项目质量控制
质量是企业的生命，我国采用的是由国际标准化组织2000年发布的质量管理体系标准。工程质量控制的内容有确定项目质量目标、编制项目质量计划、项目质量计划实施、项目质量持续改进与检查、验证。在施工项目执行的各个阶段质量控制都不容忽视，施工准备阶段要做好技术资料及文件准备的质量控制、设计交底和图纸审核的质量控制、采购和分包质量控制以及质量教育和培训；在施工阶段要做好技术交底、工程测量、材料、机械设备、环境、计量、工序、特殊过程、工程变更、质量事故处理等控制任务；竣工验收阶段的质量控制包括最终质量检验和试验，技术资料的整理，事故质量缺陷的处理，工程竣工验收文件的编制和移交准备，产品防护，撤场计划等。

3. 项目安全控制
国家安全生产的管理的基本方针是“安全第一，预防为主”，建筑工程施工发生安全事故几率较大。而我院目前的工程总承包项目多为海外工程，当地的风俗习惯以及宗教信仰不同，这就更加增加了发生安全事故的几率。如果发生安全事故，影响将是巨大的。因此安全控制是整个项目管理的重中之重。

4. 项目成本控制
施工项目成本控制包括成本预测和决策、成本计划编制、成本计划实施、成本核算、成本检查、成本分析和考核等环节。这些环节构成成本控制的PDCA循环，每个施工项目在施工成本控制过程中，不断进行着大大小小的成本控制循环，促使成本管理水平不断提高。施工项目成本控制的手段有计划控制、预算控制、会计控制、制度控制，这些手段在施工项目管理过程中是综合使用的，不应故里地使用某一种成本控制手段。因此，我院在进行工程总承包项目管理时，应当从源头抓起，即对起始经营部门的工程报价就要重视起来，确保一定的利润率，依此对经营部门制定考核指标。在项目执行过程中，应当对项目部制定成本控制计划，项目部实行独立核算，项目部人员的工资福利等应当与成本控制力度以及利润成正比，这样就有了对比，消除了项目部管理人员干好干坏一个样的心理。

四、结束语
工程总承包在我院还是一个年轻的产业，就像是早晨的太阳，但是他有着朝气和活力。目前，我们要做的就是如何整合我院有限的资源，增加各个部门之间的联系与合作，减少不必要的推诿，建立健全的项目管理机制，加快发展，尽快培养一批项目管理人才。这样才能使我院工程总承包业务稳扎稳打，不断推进。